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天下风云出我辈， 一入江湖岁月催； 皇图霸业谈笑中， 不胜人生一场醉。
一首黄沾的《江湖行》唱尽豪气干云，英雄感慨，有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有无尽传奇，资本市场—这个天堂与地狱的江湖，曾经出现的许多鲜为人知的历史传奇，无论英雄、枭雄、草根谱写一部部腥风血雨的可歌可泣故事，我们多数人匆忙拥挤在奔向天堂的路上，后来才知道天堂在另一个人烟稀少的地方，而多数投机者永远以失败的身份悄然退出；以史为鉴，通过这些经典传奇，深刻解剖自我的人性、心理、投资理念和境界，值得深思、给人启迪！
学习成功大师的优点可以增加致富的机会，那只是初学者的入门之功；如何借鉴前人的痛苦经历，反而是每一个成熟的投资人所应该必修的一课！
一个资本王朝的背影——德隆金融帝国 此前七年从商，唐的身边已有一群时聚时散的商业伙伴。自1992年西安掘金得手后，唐氏团队开始成型。张业光、王宏、洪强、李忠、邵辉、富庶、王健、彭军、张龙、孙卫、张万军、张爱民、杨利等未来德隆干将，于此时加入唐万新的麾下。在日后的德隆，他们被称为“老战士”。
1994年，唐万新到北京考察市场机会，他敏锐察觉到千年古都等待释放的青春骚动，遂在北京新街口开办了当时首屈一指的JJ迪斯科歌舞厅，并迅速获得成功，据称年盈利达3000万元以上。JJ也成了唐万新在北京交友的一个资源。
1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本1亿元，在新疆进行农牧业开发，先后投入2亿多元在新疆各地建立起四个大型现代化农场，首期开发土地10万亩之多。新疆广袤的土地和特殊的优惠政策，令投资农业成为唐万新想象中的一个区别于炒股获利的长期稳定的收入来源。
1995年，注册资本为2亿的新疆德隆国际实业总公司成立，“新疆德隆”现身江湖。德隆在从事房地产、农牧业公司和娱乐业的同时，依然奋战于股市的一级市场、一级半市场。同年德隆设立北美联络处，意图拓展国外业务。
产业整合一枭雄
唐万新虽然找到事业根基，但也没有一心扑到实业上，有过1992年的特殊经历，他深知股市虽然机会不多，但只要逮着一次，就抵干实业好几年。所以做实业的同时，唐万新一只眼睛一直还在盯着股市，有空就在一级和一级半市场倒腾一下，发点外财。
直到1996年，他突然读到君安证券研究所所长王明夫的一篇文章，从“走到K线背后去”这个新颖而响亮的口号中，嗅到了资本与实业互搏的玄机。王明夫文中称，投资者要想获得超额利益，需要进行一次从发现价值到构造价值的跨越，“发现价值是去寻找黑马，而构造价值是去培植黑马”，按照唐万新的理解，前者是挑股，后者是养股，通俗说就是“坐庄”。
1997年5月，德隆在北京召开了“达园会议”，这是德隆历史上颇具转折意义的一场务虚大会。会议上唐万新基于自己对世界范围内产业调整的判断和王明夫的坐庄理论，确立了由“实业投资”转为“产业整合”的战略定位。
这就是产业整合之路，说得简单一点就是先控制一定上市公司，然后将手头的实业装进去，必要时改变一下原上市公司的主业或产业概念，然后利用杠杆原理再从资本市场融来更多的钱，顺着产业概念大举并购，整合，整合来的公司想办法搞点托管、委托加工等，迅速实现盈利，方便再融资，再并购，如此来回大循环，以杠杆原理滚雪球，Z~终成为产业之王。
事实也确实证明，唐万新的这个产业整合思路是可行的，虽然比不上传统产业思路，即建工厂、做产品、打品牌、拓渠道来得实在，但确实速度更快，效果更明显，手段初看起来也更高明。唐万新是不折不扣的资本枭雄，但这个枭雄跟一般的资本来资本去的空手道还真完全不同，他不是简单地套白狼，是真想称王，只是有些操之过急，就像史玉柱的巨人大厦一样，建得有点过高，超出了资本负荷。
一位原德隆高层曾透露：唐万新在资本上颇有投机性，但在产业上反而相当认真谨慎，他不是哪个产业都进，选的都是有国际竞争力的农业和制造产业。据说为了研究产业趋势，唐万新还专门养了一个100多人的研究班子，分70多个产业部类，专门研究每个产业的前10强，然后还划分区域，将每个区域内的1亿元规模以上的企业都纳入研究范围。
就是在如此严谨的基础上，德隆选定了三大行业。虽然德隆大厦Z~终轰然倒塌，唐万新彻底输掉了整场战争，但我们不得不承认，他的三大战役还是相当漂亮，可圈可点。
德隆帝国一三大战役
控股屯河：建立农业根据地
唐万新设想的第一个根基是农业，第一仗也选在了家门口。1996年7月，新疆屯河上市，主业是水泥，今后也准备继续奋斗在水泥产业。1996年10月，德隆择机介入，出资受让了新疆屯河部分法人股，成为第三大股东，第二年又通过控股屯河集团成为第一大股东。
也就是从1997年起，唐万新边干边琢磨，踩出了一条令人眼花缭乱的产业整合之路。1998年，新疆屯河在年报中预告，公司从1999年将突破水泥业，转而利用新疆的资源优势，发掘农业和矿产。外界很快看到了唐万新的第一个目标：番茄酱，后来被形象地称为红色产业。
1999年，新疆屯河投资7183万元，引进年产2万吨番茄酱生产线，使新疆屯河的番茄制品收入为4900万元，占其总收入的16％左右，转型正式启动。第二年，唐万新又连续抛出8项蕃茄投资，总额近5亿元，使红色产业的收入达1.88亿元，占到屯河总收入的40％左右，和水泥基本持平，红色农业概念呼之欲出。
2001年，唐万新又追加5项投资后，屯河的蕃茄酱俨然已成国内行业老大，第一个产业整合顺利完成。从1996年介入到2003年收官，屯河无论是销售收入还是产业地位均增势迅猛，1998年公司年收入只有2.11亿元，到2003年，这一数字已经变成22.47亿元，增长10倍多。 唐万新还利用屯河平台操作过北京汇源，曾在2001年6月出资5.1亿元合资设立北京汇源，并持股51％，如果不是后来缺钱而提前倒手，德隆仅此一笔投资都足够赚上几十亿。
咬住合金：搭上机电顺风车
盯上农业的同时，唐万新还瞄上了工业。不过由于羽翼未满，唐万新第一次试手先选了一家小型机电公司，这就是1996年11月刚上市，年收入不过5000万元左右的合金投资。
1997年6月，德隆集团及其关联企业北京总府置业分别受让沈阳资产所持有的国家股1500万股和568.5万股，仅以6433万元的代价拿到40％的总股本。与整合屯河不同，唐万新不再是简单地注资，追加生产线，而是明确沿着既定的产业方向展开一系列收购活动。
1998年，合金投资出资9000万元收购了上海电动工具制造商星特浩企业有限公司75％股权，使上市公司年收入突破亿元大关。关键是在收购之余，唐万新还动起了经营手腕，公司当年收入达到2.89亿元，净利润也达到1.02亿元。1999年，唐万新又借上海星特浩出资2000万元和3210万元收购了苏州太湖电动工具集团公司75％股权、苏州黑猫集团公司80％股权。
2000年，他又差点通过合金投资收购美国Murray。对方是世界领先的民用草地花园设备供应商和生产厂家，年销售额约7.5亿美元，虽因种种原因，购并未能完成，但通过合作，合金投资的大部分机电产品都顺利实现出口。一番产业整合之后，合金投资2003年主营业务收入一度达到10.95亿元，相当于1998年销售额的14倍，同时公司也从默默无闻的机电小兵摇身一变，成为行业主导者。 吞湘火炬：挺进工业Z~前沿 三架马车中，个头Z~大，跑得Z~快，唐万新Z~得意的还是湘火炬。湘火炬于1993年上市，德隆集团在1997年11月受让株洲市国有资产管理局持有的2500万股国有股（占25.71％），价格为2.8元/股，代价只有7000万元。1998年之前，唐万新对湘火炬的动作并不大，1999年突然发力，先后收购香港鸿本实业、香港鸿源贸易公司和STEVEW.WANG全资拥有的美国MATAUTOMOTIVE,INC.和MIDWESTAIRTECHNOLOGIES,INC两家公司，以及在中国九家子公司75％的股权，汽配行业概念已隐约可见。
2001年起，唐万新明确提出湘火炬将集中做重卡、变速箱及其他核心部件，然后三个平台一起发力，配合湘火炬的主攻。2001年，湘火炬先是与陕西汽车齿轮总厂合资设立陕西法士特齿轮，出资1.31亿元，持股51％。次年又先后出资2.5亿元和2.55亿元，分别与陕汽集团组建陕西重汽，与重庆重汽组建重庆红岩汽车，皆持有51％的股份；
同时还投资3600万元，与东风汽车合资设立东风越野车（持股60％），投资超过1亿元组建2家齿轮传动公司。2003年，湘火炬又受让珠海华晨持有的航天华晨汽车50％股权（更名为航天火炬），交易金额达3.60亿元。同年子公司陕西法士特与行业巨头伊顿公司合资组建西安伊顿法士特齿轮有限公司，子公司陕西重汽则与德国MAN公司签署了引进技术和长期战略合作协议。
3年大整合之后，德隆花7000万元入主的湘火炬摇身一变，成为主营业务收入高达103.14亿元的巨型上市公司。更有影响的是产业影响力，一番整合之后，湘火炬下辖两家整车企业——陕西重汽和重庆红岩，占据国内载重量15吨以上重型车市场份额的85％；
陕西法士特生产的重型车变速箱也占据载重量15吨以上国内市场份额的50％以上，同样极具影响的还有火花塞产销量和主机配套率，均列国内第一。此外，湘火炬旗下公司还能年产空调压缩机24万台，销售列全国第四。
一系列产业领域的高速扩张运动，德隆控制的总资产很快突破200亿元人民币。短短几年时间，它以人们难以理解的速度和难以想象的规模，闯入公众的视野。
而德隆在产业领域扩张的同时，它的目光始终没有离开过金融领域、、、、、、
下期精彩：一个资本王朝的背影——德隆第一庄
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发表于 2018-8-6 09:35:42
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